O lugar do passado na comunicação: conhecimento ou obsolescência? Por teimosia, venho desenvolvendo, nos últimos dois anos, uma pesquisa sobre a aplicação da telegrafia nos processos jornalísticos no final do século XIX no Brasil.

A Investigação nasceu da preocupação em trazer o fator tempo para os estudos em Comunicação, inspirada pela professora Marialva Barbosa. Devo a ela as reflexões que venho realizando e gostaria de compartilhar pelo menos três dificuldades, que são também estímulos: a ambiguidade epistemológica do trabalho; a natureza obsoleta do
objeto empírico – consideração coerente e decorrente do primeiro problema; e a dificuldade de identificação das fontes. Portanto, trata-se fundamentalmente de um problema de lugar.

Do lugar do conhecimento entre Comunicação e História; do lugar do telégrafo no tempo e no campo da Comunicação, como objeto digno de estudo; e, por fim, da localização das fontes, que remete, por sua vez, ao meu próprio lugar de pesquisadora desprovida das competências de um historiador profissional para
descobrir documentos e lidar com arquivos. Entretanto, de tanto insistir, creio ter conseguido convencer sobre a relevância da pesquisa, pois a Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro (Faperj) recentemente concedeu apoio a ela.

Comecemos pelo último problema, a questão das fontes. Meu interesse está
em dimensionar a utilização da telegrafia pelos principais jornais do Rio de Janeiro nas últimas três décadas do século XIX e descobrir como e para quê os homens que publicavam os periódicos fizeram uso dessa nova tecnologia.

Para esse tipo de resposta, contamos com eventuais reportagens que os próprios jornais podem ter feito sobre desenvolvimento de seu aparato tecnológico, como nas edições comemorativas de aniversário ou em notícias esparsas, de difícil identificação sistemática. A sorte, às vezes, colabora com o método. Outro tipo de fonte ideal seriam os registros administrativos dos jornais, correspondência de seus proprietários
ou relatos de memória que pudessem fornecer informação sobre essas práticas do passado. Porém, desconhecemos a existência desse material. Ainda assim nos restam
alternativas: os próprios jornais e os registros sobre a atividade telegráfica no país.
As colaborações
Um importante recurso para perceber o grau de popularidade da telegrafia
entre os jornais é a documentação sobre a instalação e expansão da rede telegráfica e
sobre a regulamentação do serviço de transmissão. Esses relatórios, entretanto,
fornecem números gerais, sem especificar as transações da imprensa. A obra mais
completa sobre telegrafia no Brasil que temos conhecimento e que serviu de ponto de
partida é “A nação por um fio”, da historiadora e professora da Universidade Federal
Fluminense, Laura Antunes Maciel, a quem agradeço imensamente pela ajuda inicial
na investigação. Parte dos documentos por ela estudados foi revista, com o objetivo de
obter algum dado que pudesse indicar o uso do telégrafo pelo jornalismo.
O principal documento é a “Memória Histórica” da Repartição Geral dos
Telégrafos (RGT), disponível na Biblioteca Nacional, no Rio de Janeiro, mas supomos
haver inúmeros outros dispersos tanto lá quanto em outros acervos de documentos
públicos. Há também o problema da lógica da indexação. Por exemplo, o relatório da
RGT de 1889 e 1890 foi descoberto totalmente ao acaso, graças à enorme boa
vontade, paciência, insistência e dedicação dos funcionários da Biblioteca Nacional.
Portanto, um trabalho como este depende da cooperação e da parceria de
bibliotecários e arquivistas na garimpagem dos acervos. Também devo ao professor
Ariel Sar, da Universidad Nacional de General Sarmiento (UNGS), da Argentina, a
colaboração nas trocas de referências, que vêm sendo fundamentais para avançar na
pesquisa.
Apesar dessas dificuldades, já sabemos que a imprensa gozava de um lugar
especial no sistema telegráfico, pois era beneficiada com uma tarifa mais baixa. A
redução em relação ao preço padrão variou de acordo com inúmeras regulamentações
do serviço, mas se pode afirmar os jornais trabalharam com uma tarifa diferenciada ao
longo de todo o período, indicando não apenas um estímulo estatal, mas também uma
demanda real. Essa diferença foi de 50% em 1890, chegando a apenas 25% do valor da
tarifa normal em 1896. O que não temos certeza é se essa tarifa especial era aplicada
às transmissões feitas pelos jornais ou para os jornais. É provável que não se tratasse
que um incentivo ao público, mas simplesmente um subsídio do governo aos jornais
para reduzir suas despesas. Além disso, esse percentual já incidia sobre uma redução
de 30% da tarifa que já era praticada para os “particulares”, isto é, para transmissões
que não fossem do serviço público. Assim, os jornais eram beneficiados duas vezes.
Uma portaria da RGT de 1890 dá pistas na pressão que os jornais deviam fazer
sobre as autoridades públicas, pois o texto informa que o órgão estava acatando uma
proposta feita pelos donos dos jornais não só para reduzir a tarifa da imprensa, mas
também para se realizar a cobrança pelo telegrama somente no destino.

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A divisão da Polonia por alemães e Soviéticos.

Quando a União Soviética e a Alemanha Nazista invadiram a Polônia

A Segunda Guerra Mundial começou na madrugada do dia  1° de Setembro de 1939, com a invasão da Polônia por parte dos alemães. 

Se gostar do vídeo, se inscreva no canal ative as notificações e deixe o seu like e agora vamos saber mais dessa História.

A Segunda Guerra Mundial teve como principal razão o expansionismo Alemão colocado em prática por Adolf Hitler na construção do chamado “espaço vital” da Alemanha. Essa ideia consistia na construção de um território dedicado ao desenvolvimento do povo alemão às custas do domínio e do extermínio de outros povos, como os eslavos.

A construção desse espaço vital levou a Alemanha a reformular totalmente o seu exército – e a iniciar a anexação de países vizinhos como a Áustria e a Tchecoslováquia. Como Inglaterra e França haviam sido coniventes com esse expansionismo germânico, Hitler voltou sua atenção para a Polônia.

O objetivo de Hitler na Polônia era reaver territórios que pertenciam à Alemanha até a Primeira Guerra Mundial, sobretudo visando recuperar o corredor polonês, o qual basicamente era uma faixa do território polonês que separava a Alemanha da Prússia Oriental e onde se localizava a cidade de Danzig.

Os discursos inflamados de Hitler contra a Polônia levaram o governo polonês a buscar formas para proteger-se, visto que, sozinho, o país não tinha condições para o poderio militar alemão. Assim, os poloneses partiram em busca de aliança com os britânicos e franceses para, caso fossem atacados pelos alemães, serem protegidos por seus aliados. Apesar do acordo, a aliança com a Polônia foi um grande blefe de britânicos e franceses, pois tinha mais o objetivo de deter Hitler do que oferecer apoio militar aos poloneses.

O último passo antes do início do conflito foi a assinatura de um tratado entre alemães e soviéticos, conhecido como Pacto Germano-Soviético. Esse acordo estipulava um período de dez anos de paz entre as duas nações e garantia uma série de acordos comerciais importantes para a Alemanha. Além disso, esse pacto estipulou, secretamente, que Alemanha e União Soviética invadiriam e dividiriam entre si o território polonês.

Esse acordo secreto entre as duas nações aconteceu porque nenhuma delas aceitava a existência da Polônia nas semanas finais de agosto de 1939, a crescente hostilidade dos alemães evidenciou sua intenção de guerra contra a Polônia.

A invasão da Polônia aconteceu na madrugada de 1º de setembro de 1939, com os alemães mobilizando 1,5 milhão de soldados, apoiados por 3.600 blindados e 1.929 aviões de guerra|2|. Além de penetrarem no território polonês, os alemães atacaram a cidade portuária de Danzig com o encouraçado Schleswig-Holstein.

O ataque alemão foi justificado por Hitler como uma resposta a uma suposta agressão polonesa contra uma rádio alemã localizada em uma cidade fronteiriça. Esse suposto ataque polonês foi, na verdade, uma operação bandeira falsa, ou seja, uma operação forjada pelos alemães para servir de pretexto a uma agressão contra a Polônia. Os supostos soldados poloneses que atacaram a rádio alemã em Gleiwitz eram, na realidade, prisioneiros dopados de um campo de concentração alemão.

A batalha pela Polônia durou apenas um mês, pois, os alemães tiveram um avanço esmagador através de sua tática militar inovadora, chamada ”Blitzkrieg” (Guerra-Relâmpago). A França e a Grã-Bretanha declararam guerra à Alemanha dois dias após a invasão da Polônia.

Dezesseis dias após a invasão nazista, em 17 de Setembro de 1939, a União Soviética– também invadiu a Polônia, só que pelo leste, dividindo assim o país conquistado com a Alemanha.

Mais de 600 mil soldados soviéticos, 4.700 tanques e 3.300 aviões de combate foram utilizados na invasão. Era uma vantagem esmagadora perante o Exército Polonês. As tropas soviéticas se esbarram em seus avanços com tropas alemãs que haviam vindo do leste, em pouco mais de duas semanas. Os alemães recuaram, entregando seus prisioneiros de guerra poloneses.

A ocupação pela URSS representou um terror implacável para os cidadãos poloneses. Muitos sofreram prisões e deportações para Gulags. Contudo, o episódio mais marcante foi o ”Massacre de Katyń”, uma execução em massa de mais de 22.000 professores, intelectuais, artistas, oficiais militares, pesquisadores, historiadores, padres, etc. Os assassinatos ocorreram sob a acusação de que as vítimas eram agentes subversivos e contra a ocupação comunista.

Um processo semelhante foi colocado em prática pelos alemães

Os Nazistas elaboraram o ”Livro de acusação especial – Polônia”, contendo o nome de membros simbólicos, ativistas, funcionários públicos e intelectuais a serem eliminados. A ”AB-Aktion” ceifou a vida de mais de 7.000 pessoas por fuzilamento.

A derrota final polonesa para os Alemães acontece no dia 28 de setembro, quando a capital, Varsóvia, rendeu-se para os alemães nazistas. Durante esse ataque alemão, britânicos e franceses não cumpriram sua promessa, e o apoio prometido aos poloneses nunca foi enviado. A Polônia, portanto, lutou sozinha contra alemães e soviéticos

A última unidade operacional polonesa se rendeu aos soviéticos em 06 de Outubro, encerrando a campanha militar. A União Soviética ficaria com três quintos do território da Polônia e 13 milhões de poloneses sob seu jugo

Os Soviéticos comunistas alimentam uma narrativa uma propaganda comunista de que minorias ucranianas e bielo-russas estavam sendo oprimidas pelos poloneses” e foram então ”libertados” por Stalin.

A narrativa nazista foi semelhante, na tentativa de justificar novamente a invasão de 1° de Setembro. Os nazistas afirmaram que ”minorias alemãs estavam sendo oprimidas pelos poloneses” e foram ”libertadas” por Hitler.

Com essa vitória da Alemanha, iniciou-se um período conhecido como “guerra de mentira”, no qual houve pouco enfrentamento e que somente foi finalizado com o início da invasão da Noruega em abril de 1940.

de abril a junho, seria a vez da Europa Ocidental ser varrida pela Blitzkrieg (guerra-relâmpago) alemã. Caíram perante o poderio militar da Wehrmacht: Dinamarca, Noruega, Luxemburgo, Holanda, Bélgica e a França.

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Como usar o PDCA na sua empresa?

Conforme apresentado, o ciclo PDCA possui quatro etapas a serem seguidas para que sua implementação seja efetiva.

São elas:

1. Planeje seu projeto

O planejamento do projeto é a base para melhorar os resultados de qualquer organização. É com base nele que todos os passos a seguir serão definidos.

Portanto, caso ele não seja realizado de forma correta e sem fazer as perguntas certas, mais a frente será perceptível que as soluções encontradas não serão eficazes para a solução do problema.

Ele se baseia em quatro fases, que seguem a seguinte ordem:

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1. Identificação do problema

2. Análise do fenômeno

3. Análise do processo

4. Plano de ação

2. Parta para a Execução (mãos a obra)

Com o plano de ação em mãos, já podemos partir para a fase em que resultados são gerados e tudo entra em funcionamento!

Para que isso aconteça de forma efetiva, o primeiro passo a ser tomado é o de divulgação do plano de ação para todos os colaboradores que participam de forma efetiva do processo, de forma que exista um alinhamento entre as áreas.

Além disso, deve-se realizar treinamentos para garantir que a implantação seja bem feita.

Algumas dicas são:

·         Programe bem os treinamentos para que todos os participantes necessários consigam participar;

·         Distribua as tarefas da execução de forma clara;

·         Registre todos os resultados obtidos, positivos ou negativos;

·         Acompanhe os colaboradores responsáveis pela execução e ouça suas opiniões.

3. Verifique se está tudo OK

No check, terceira etapa do PDCA, deve-se realizar a verificação de todos os resultados obtidos durante a execução, de forma a analisar se as modificações estão sendo realizadas de forma coerente.

É importante:

·         Verificar todos os resultados obtidos, de forma que nada os mascare e atrapalhe as análises;

·         Comparar os resultados obtidos com os anteriores;

·         Certificar-se que todas as ações foram implementadas.

4. Hora de Agir

Todas as ações foram validadas? Ótimo.

Isso significa que os processos que apresentaram bons resultados devem ser padronizados, e os que ainda não obtiveram sucesso precisam retornar ao ciclo novamente.

Como o próprio nome diz, o PDCA funciona como um ciclo de melhoria, então sempre vão haver problemas a serem solucionados que devem ser explorados.

Desenvolva ações corretivas para esses pontos encontrados, e siga o ciclo.

Quais são os erros mais comuns na aplicação do PDCA?

O PDCA é uma ferramenta que exige muita dedicação, e quando isso não ocorre durante as fases, vários erros podem ser gerados e devem ser evitados, como:

– Falta de fundamentação para os problemas encontrados;
– Análise incompleta do cenário atual da organização;
– Realização de registros incompletos;
– Falta de treinamento aos funcionários;
– Tomada de medidas sem precisão;
– Padronização incorreta.

Quais os cuidados a serem tomados para que os erros não ocorram?

– Dedique-se bastante a fase de planejamento, ela é a base do gerenciamento para a melhoria dos resultados da sua empresa;

– Só passe para a fase 2 (DO – FAZER) depois que todos os detalhes do planejamento estiverem certificados;

– Caso ocorram muitas repetições na fase de agir, identifique os problemas que os estão causando, retorne para a fase 1 e refaça todo o planejamento;

– Evite pular fases ou não se dedicar plenamente em cada uma das etapas.

Conclusão

O ciclo PDCA é uma das ferramentas clássicas da administração, porém sua eficácia é vista e comprovada até hoje.

Porém, o mal uso dela pode não mostrar todo seu potencial.

Portanto, sempre que estiver com dúvidas, estamos disponíveis para te ajudar com seus problemas operacionais.

Foi pensando nisso que criamos o Plano MDG, um treinamento online completo, com mais de 20 horas de duração que fará você vender mais, se destacar no seu mercado e lucrar de forma previsível, recorrente e sustentável.


E como aplicar isso no seu negócio, independente do tamanho que ele tenha, ou até mesmo se você ainda nem o começou?

O primeiro passo é Definir quem é o seu cliente, suas dores, necessidades, desejos e objeções. A partir daí, o segundo passo é montar sua estratégia de marketing, usando as 8 fases que trouxemos anteriormente.

Já o terceiro passo gerar um sistema automatizado de vendas, que faça a empresa ter uma receita constante sem precisar que o dono esteja diariamente focado nisso.

Com o dono tendo mais tempo disponível, o quarto passo é ele focar no atendimento ao cliente, negociações com fornecedores, novas ideias e produtos e ampliação dos canais de distribuição.

Dessa forma, a empresa vai começando a se diferenciar e se destacar no mercado. O quinto passo é estabelecer seu planejamento de crescimento, que deverá conter todo o plano de curto e médio prazos para que a empresa aumente o faturamento.

Sexto  passo: ter um sistema que forneça dados e informações úteis para o negócio. Afinal, o que dá para ser medido, dá para ser melhorado. Sétimo passo: definir os procedimentos, regras e sistemas que serão usados por cada profissional em cada área da empresa, junto com um treinamento para que novos funcionários aprendam a usar da forma mais fácil possível.

Por fim, o oitavo passo: contratar profissionais chave que vão preparar a empresa para o crescimento.

Ufa! Sim, parece ser muita coisa, mas se você realmente estiver disposto a ter um negócio escalável e que rode sem precisar da sua presença na gestão, você precisa completar toda essa jornada.

Mas tenha certeza que não é tão difícil assim quanto parece, você só precisa de orientação de como chegar lá.


Esse foi o caso da Magazine Luiza, que surgiu na década de 50 em Franca. A loja se notabilizou pelo fantástico atendimento que fornecia aos clientes. Em 1993, a dona, Luiza Helena Trajano criou a primeira Liquidação Fantástica, uma das estratégias de marketing mais copiadas do varejo brasileiro.

Pouco depois promoveu o primeiro "Dia de Ouro" com objetivo de reconhecer e recompensar os clientes mais fiéis da companhia.

Está vendo o padrão? Pesquisa de mercado, estratégia de marketing, atendimento ao cliente...

O mesmo aconteceu com o Boticário, fundado em 1977 por Miguel Krigsner. Ele tinha uma farmácia de manipulação que ficava em uma ladeira. Na época, os clientes detestavam subir e descer a ladeira, então ficavam esperando os manipulados na loja mesmo.

E o que ele fez? Conversou com alguns clientes para entender como agregar mais valor para eles. Taí, uma pesquisa de mercado. A empresa foi crescendo com a estratégia de marketing baseada em "verticalização para trás".

Ou seja, ela passou a deter todo o processo de desenvolvimento dos seus produtos e se destacou por adotar uma estratégia omnichannel, décadas antes disso se tornar a "nova tendência do mercado".

Está vendo como todas elas seguiram esse mesmo padrão? Marketing > Diferenciação > Gestão > Crescimento.

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Em que você realmente é excelente?

Estavam reunidos na floresta um pássaro, um peixe, um coelho e um pato. Conversavam sobre suas habilidades e seus modos de lidar com as adversidades da vida. Sobre a possível aproximação de um caçador, disse o pássaro: 

_Ah, se um caçador aparecer, eu saio voando como um foguete, com toda minha força e energia...

O peixe, por sua vez, comentou sobre o assunto:

_Se aparecer um caçador, eu nado como nunca, com toda minha destreza e velocidade...

O coelho ponderou:

_No meu caso, se um caçador aparecer / “pernas pra-que-te-quero” //, corro como uma bala...

Demonstrando um certo ar de superioridade, devido à aparente limitação de seus companheiros, o pato deu um passo à frente e declarou:

_Se vier um caçador, eu não terei problemas em me safar, pois, além de voar, sei nadar e correr.

Farei qualquer uma dessas coisas, tenho várias habilidades e usarei a que for mais conveniente.

A conversa seguia seu rumo, quando, de repente, surgiu um caçador na floresta. Sem demoras, o pássaro alçou voo, o peixe nadou rapidamente para o fundo do rio e o coelho saiu em disparada. O pato, porém, foi apanhado. Com tantas habilidades, não tinha desenvolvido com excelência nenhuma delas. O pato voa nada e corre pessimamente.

Responda agora: em que você é realmente excelente? O que você consegue desenvolver com maestria? Qual sua principal habilidade, aquela que o destaca do lugar comum e faz de você uma real e perceptível diferença?

Veja bem, a história acima é bastante interessante, mas não pode ser interpretada equivocadamente. Nenhum dos animais citados pode ser visto como um exemplo ou modelo para você. O peixe, o coelho e o pássaro, apesar de possuir habilidades bem desenvolvidas, têm apenas uma ou, no máximo, duas, como o pássaro, que, além de voar, ainda nos alegra com seu canto.

Mas, isso hoje não é suficiente. Por outro lado, apesar de ter várias habilidades, o pato executa cada uma delas com muita ineficiência e imprecisão, não se destacando em nenhuma. Enfim, onde está, então, a resposta ao modelo que você deve adotar para o desenvolvimento de suas habilidades? A resposta é o meio-termo. Na questão profissional, o mundo hoje exige que você tenha várias habilidades, se quiser ser bem-sucedido.

 Mas, também, demanda que você tenha, pelo menos, uma habilidade que possa desenvolver com excelência, com destaque. Isso exige de você mais foco. O negócio do peixe é nadar. O do coelho é correr. O do pássaro é voar. Só que, hoje, o mundo exige que você voe nada e corra. Os triatletas são bons exemplos disso. Mas, até mesmo eles têm uma das três modalidades melhor desenvolvida que as outras, apesar de dominar todas. E é sabendo disso que estabelecem uma correta estratégia para a vitória, exigindo mais daquela habilidade que melhor desenvolvem.

E, no seu caso, em que você realmente é excelente? Em tudo? Isso não existe. Peter Drucker já afirmou que podemos ser bons em várias atividades habilidade, mas excelentes em não mais que duas. Descubra a sua e potencialize-a. Conte comigo para ajudar. Pense nisso! E depois aja! 

Nesta semana, conversamos sobre conversas difíceis - por que elas são importantes e como tê-las.

Hoje, quero dar uma prévia de algo especial em que tenho trabalhado. Isso o ajudará a falar com confiança sobre o que deseja e precisa.

Mas, primeiro, eu queria Vou compartilhar com você os três principais erros que vejo as pessoas cometer quando se trata de ter conversas difíceis.

Treinei centenas de líderes ambiciosos em empresas como Google, Facebook, HP e Deloitte e os ajudei a ficar mais confiantes falando no trabalho. Através do nosso trabalho conjunto, observei algumas Como sair de umas armadilhas comuns, até as pessoas mais inteligentes são vítimas. Esses erros podem fazer a diferença entre eliminá-lo do parque ou se sentir derrotado.

Treinei dezenas de líderes ambiciosos e os ajudei a ficarem mais confiantes no trabalho.

Como sair de umas das armadilhas comuns, até as pessoas mais inteligentes são vítimas. Esses erros podem fazer a diferença entre eliminá-lo do parque ou se sentir derrotado.

Este é um conteúdo privado que não compartilhei em nenhum outro lugar

Nota: este é um conteúdo privado que não compartilhei em nenhum outro lugar. É apenas para você e meus agradecimentos por ser um assinante fiel.

1. Concentre-se em soluções, não em problemas.

Uma má atitude não é uma maneira de iniciar uma conversa difícil. Não aponte tudo o que não está funcionando. Não inspira mudanças. Isso só torna as pessoas na defensiva. Se você precisar fornecer más notícias, faça-o com otimismo. Em vez de dizer "aqui está o que errado", pergunte "como podemos melhorar isso?".

2. Não perca sua espontaneidade

Se  você é, perfeccionista, escrevendo cada palavra que deseja dizer. Se você ensaia no espelho mil vezes. Mas, apesar de toda a sua preparação, você engasga quando a pressão está alta. A estratégia para uma conversa difícil é essencial, mas a superpreparação não é útil.

Se você ensaiar demais e perder uma palavra, provavelmente entrará em dúvida e sucumbirá aos nervos. Você também não pode autenticar scripts. Preparar-se adequadamente para uma conversa difícil envolve colocar sua mentalidade no lugar certo e aprender os principais quadros que permitem brilhar e se expressar completamente no momento. Mas sem se tornar tão robótico, você não pode se ajustar à dinâmica de uma conversa real.

3. Pare de evitá-lo

Adiar uma conversa difícil não faz com que ela desapareça. De fato, isso piora as coisas. Seu ressentimento aumenta. Fica mais estranho abordar o assunto. Ao adiar, você está ensinando ao seu cérebro que não há problema em vencer o medo. Você está sinalizando que suas necessidades não são importantes, o que não é uma maneira de aumentar sua confiança.

Se você está pronto para vencer o medo de conversas difíceis de uma vez por todas, quero dar uma espiada especial em algo em que estou trabalhando!

Anunciá-lo-ei publicamente na segunda-feira, mas como você é um assinante, desejo que você tenha acesso antecipado.

Apresentando: The Tough Conversations Clinic

Vá de "ugh" para "eu entendi" e pergunte o que você quer.

Conversas difíceis são essenciais para sua carreira, mas podem ser assustadoras. Você pode se calar quando chegar a hora de se expressar. Ou você pode ficar acordado a noite toda, preocupando-se em ser percebido como "muito emocional", chorão ou confrontador se você falar.

Mas não tem que ser assim.

Imagine finalmente se sentir confiante em sua capacidade de:

Dê e obtenha feedback para que você possa levar sua equipe a melhores resultados

Expressar emoções negativas de maneira construtiva e autêntica, como raiva e frustração

Enfrente pessoas difíceis que menosprezam você

Aproxime-se do seu chefe em busca de novas oportunidades sem agitar ou suar a camisa

A Clínica Tough Conversations pode ajudá-lo a chegar lá.

Durante esse programa de treinamento de um mês, darei a você minhas melhores ferramentas e táticas para navegar em conversas difíceis no trabalho. Estes são os métodos exatos que ensino aos melhores desempenhos das empresas da Fortune 100 para ajudá-los a gerenciar suas emoções e mentalidade quando a pressão está alta. Juntos, trabalharemos uma conversa difícil que você está enfrentando no momento. E você também verá como dominá-los no futuro.

Se você está duvidando de si mesmo ou simplesmente não sabe o que dizer, terá um plano para falar e usar sua voz no trabalho, sem sacrificar seu coração e empatia.

A Clínica de Conversas Difíceis inclui:

Antes de nos reunirmos, darei uma avaliação detalhada por escrito. Isso me ajuda a descobrir a causa raiz do que está atrapalhando. Alguns de meus clientes chegam a dizer que a avaliação leva a momentos decisivos do “a-ha” por si só. Além disso, permite que eu possa me concentrar em obter resultados imediatamente desde o início de nossa primeira sessão, em vez de perder tempo em segundo plano.

Uma sessão de treinamento de 60 minutos para que possamos mergulhar profundamente na mentalidade e nas táticas

Um plano de ação personalizado para a sua conversa, para que você saiba exatamente como abordá-lo, para poder dizer adeus aos nervosismos!

Uma sessão de acompanhamento de 30 minutos para solucionar problemas de barreiras ou criar estratégias para as próximas etapas

Acesso ao meu cofre privado de recursos escolhidos a dedo para impedir colapsos e torná-lo um mestre em conversas difíceis

BÔNUS: Como é a primeira vez que ofereço a The Tough Conversations Clinic, como meu presente, você também terá acesso à aula principal "Fale, seja ouvido: como ser mais assertivo no trabalho"

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Conheça o ciclo PDCA, uma metodologia que proporciona melhora contínua de processos por meio de planejamento e medição de resultados.

Você já deve saber que, quando se trata de ajudar a aprimorar sua gestão, nós não medimos esforço. E isso significa sempre trazer conteúdo relevante, seja compartilhando ferramentas de gestão, refletindo sobre questões da gestão por competências, ou mostrando porque é importante aprimorar a gerência de TI. Agora, vamos abordar uma metodologia de gestão que pode ser super efetiva para você melhorar processos: o ciclo PDCA.

Mais uma sigla? O que quer dizer?

É que siglas sempre facilitam as coisas. Principalmente neste caso, em que PDCA quer dizer, em inglês, PLAN–DO–CHECK–ACT, ou também PLAN-DO-CHECK-ADJUST, que significam Planejar-Fazer-Verificar-Agir, ou Planejar-Fazer-Verificar-Ajustar. Vai, confessa, é bem mais fácil dizer “vamos implantar o PDCA” do que “vamos implantar o Plan Do Check Act/Plan Do…”, não?!

Trata-se de uma metodologia. Uma técnica de gestão interativa que consiste justamente nestes quatro passos, e que tem como objetivo melhorar os processos e os produtos de forma contínua.

Também chamado de ciclo de Shewart ou ciclo de Deming, o modelo se tornou famoso nos anos cinquenta graças a este segundo – o estatístico e professor americano William Edwards Deming, considerado o pai do controle de qualidade nos processos produtivos. Há quem também atribua a criação ao primeiro, o engenheiro Walter Shewart.

Como utilizo o PDCA em minha empresa?

Antes de tudo, é importante entender que se trata de um ciclo. Ou seja, todo o processo é constituído por atividades que devem ser planejadas e recorrentes, sem que tenham um fim determinado.

E o ciclo respeita a ordem proposta pela sigla. Ou seja, tudo começa com o P, o Planejamento, momento em que você deve focar a parte estratégica, levantando informações e analisando-as. Depois, parte-se para a prática, o D, quando o que foi planejado deve ser executado. E o que foi executado deve, então, ser verificado, ou checado (C); é o momento em que as ações são avaliadas, e cuja avaliação aplicará uma ação ou um ajuste (A), de forma a corrigir os problemas e as divergências encontradas.

Agora vamos olhar de mais perto para cada uma dessas etapas:

1 – PLAN (PLANEJAR) – Neste primeiro passo para a aplicação, você deve elaborar um plano. Deve desenvolver, com base nas diretrizes e políticas da sua empresa, uma estratégia que se proponha a resolver os problemas levantados.

A partir disso, deve levar em consideração três fases fundamentais: a primeira é o estabelecimento dos objetivos do ciclo; a segunda é a escolha do caminho para que estes objetivos sejam atingidos; e a terceira é a definição do método que deverá ser utilizado para isso. E deve também montar a equipe, escolhendo os profissionais que liderarão os processos.

Como ocorre em qualquer planejamento, a boa e cuidadosa elaboração desta etapa evita falhas e perdas de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo PDCA.

2 – DO (FAZER) – O planejamento está pronto e bem detalhado? Hora de colocá-lo em prática. Hora de arregaçar as mangas e tocar a execução do plano, que consiste também em treinar os envolvidos para prepará-los para o método que será empregado. Esta é a etapa mais importante do ciclo e deve ser acompanhada bem de perto para que em nenhum momento se desvie do que foi planejado.

3 – CHECK (VERIFICAR) – O terceiro passo é a análise ou verificação dos resultados alcançados e dos dados coletados. Esta etapa pode se desenvolver tanto ao mesmo tempo em que o plano quando é elaborado – quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida – quanto após a execução, quando são feitas as análises estatísticas dos dados e a verificação de todos os itens. O principal objetivo desta fase é detectar eventuais erros ou falhas.

4 – ACT ou Adjust (AGIR, CORRIGIR) – É a última fase. Nela, são tomadas as ações corretivas com base no que foi verificado. Ou seja, deve-se corrigir as falhas encontradas no passo anterior. Então, após realizada a investigação das causas destas falhas ou desvios no processo e após agir para solucioná-las, comece tudo de novo. Exatamente: como um ciclo, o PDCA deve ser retomado sempre para que, as práticas e os processos se aprimorem continuamente.

Certo. Mas por que o PDCA é tão importante assim?

Porque a metodologia é uma tradução precisa daquela máxima segundo a qual a “prática leva à perfeição”. Somente após a retomada de processos você conseguirá identificar e corrigir falhas, aprimorando-os continuamente.

E ele também prioriza a medição – e você já deve ter percebido que medir é uma atividade fundamental para a sua gestão. Afinal, como você poderá saber se sua oferta hoje é melhor do que a de ontem? Como descobrir se os seus produtos ou serviços estão de fato agradando aos clientes, sem ter dados concretos para isso? Como bem afirma Peter Drucker, o papa da administração, “o que não se pode medir, não se pode gerenciar”.

Algum exemplo de aplicação prática?

Claro. A título de exercício, imagine que você precise promover um treinamento contra incêndio.

Pegue uma folha e a divida em quatro partes, cada uma relativa a uma atividade do ciclo. E coloque, em cada parte, atividades correspondentes ao projeto. Por exemplo: “preparar cronograma de treinamentos”, no P; “realizar atividades treinamento de combate em incêndio”, no D; “verificar se os funcionários entenderam os procedimentos” e “medir avanços físicos do projeto”, no C; e “corrigir procedimentos de emergência”, ou “contratar mais gente”, no A.

Enfim, este é apenas um exemplo de como a metodologia do PDCA pode contribuir para você melhorar processos e produtos de forma contínua na sua gestão.

Por que o PDCA é tão importante assim? Por que usar?

Utilizar o Ciclo PDCA é importante porque auxilia na identificação de problemas nos processos e repara a causa dessas falhas de forma rápida e precisa, além disso esse método ajuda na tomada de decisões nas empresas. Outra vantagem é que essa metodologia pode ser aplicada em qualquer processo organizacional.

Ajuda também na padronização para que todas as etapas sejam seguidas pelos colaboradores para executar com eficiência os processos por completo. Auxilia também no alcance de metas, no engajamento com o time e traz resultados positivos para a companhia.

Por ser cíclico, permite retomar o processo novamente. É possível ter um aprimoramento contínuo dos processos e descobrir se o seu produto ou serviço tem deixado os clientes satisfeitos. Pode ser utilizado também para implementar novas ideias e ser desdobrados em todos os níveis da companhia.

Como o ciclo PDCA promove o crescimento das pessoas?  

O método PDCA propõe os seguintes aspectos para promover o crescimento das pessoas dentro das empresas:

1.      O ser humano só cresce quando é desafiado;

2.      A meta é o que promove o desafio;

3.      Para garantir o alcance da meta é necessário que as pessoas busquem conhecimento;

4.      Cada pessoa tem uma capacidade diária de absorção do conhecimento;

5.      O método PDCA é o caminho para desenvolver essa capacidade e para alcançar a meta.

Ou seja, utilizar o PDCA como a principal metodologia de processos é a melhor estratégia para conseguir alcançar melhores resultados organizacionais.

  Conheça o ciclo PDCA, uma metodologia que proporciona melhora contínua de processos por meio de planejamento e medição de resultados. Vo...