O que as empresas precisam começar a pensar é se a estratégia de oferecer uma gama enorme de produtos, que servem mais ou menos para a mesma coisa, será a melhor estratégia daqui para frente

O progresso é bom e ninguém duvida disso, ou você prefere viver 36 anos, conforme era a expectativa de vida há 150 anos? O progresso traz consigo um aumento exponencial nas opções de consumo. Há exatos 120 anos era produzido o primeiro Ford, todos os veículos então fabricados eram padronizados e pretos e hoje temos uma enormidade de opções, cores, formatos, acessórios, etc.
O velho problema da escassez de opções deu um giro de 360 graus e se transformou no seu inverso, isto é, no excesso de opções. No supermercado, por exemplo, passei a fazer um tipo de meditação para tentar não ficar estressado, conforme o carrinho vai enchendo. São muitas opções de produtos! Não sou especialista em todos eles, para saber qual é a melhor escolha entre um e outro. E a possibilidade de fazer uma escolha errada me estressa.
Como vou saber a diferença entre um amaciante de roupas e outro? Pela maciez de minhas calças? E se a diferença na maciez entre uma e outra for causada pela diferença no tipo de tecido? Vou ter que saber qual o tipo de amaciante para cada tipo de tecido? Ah, para né!
Devo confessar que passar batido por produtos e principalmente marcas que você sempre compra é um tanto esquisito porque, durante o processo, você começa a se questionar o porquê de sempre ter comprado aquele produto, aparentemente igual aos seus concorrentes, por um preço mais caro e sem saber a diferença entre eles. O mais cômico é que daí você começa a se justificar mentalmente: "ah, mas ele é bom vai, marca tradicional...".

Bom, e daí? E daí que a ação óbvia, direta e simples para a escolha de um produto ou serviço me parece ser esta: Ou sei exatamente o benefício do mais caro ou compro o mais barato! Logicamente que neste processo temos benefícios objetivos e subjetivos. Os benefícios objetivos nos levam a escolhas que, quando acertadas, são mais racionais e os subjetivos nos levam a uma escolha condicionada ao gosto pessoal, alimentado por todos os tipos de sentimentos e desejos que às vezes podem lhe impedir de tomar a melhor decisão entre custo e benefício.
Outro ingrediente importante e novo neste contexto é o advento das redes sociais e o acesso a todo tipo de informação necessária, que pode ser encontrada na Internet, sobre produtos e serviços. Os consumidores hoje em dia já podem até comparar produtos, durante o processo de compra, pelos seus dispositivos móveis. Teremos cada vez mais softwares que irão nos auxiliar no processo de tomada de decisão durante as compras, para que elas possam ser feitas do modo mais racional possível.
O que as empresas precisam começar a pensar é se a estratégia de oferecer uma gama enorme de produtos, que servem mais ou menos para a mesma coisa, será a melhor estratégia daqui para frente.
No livro campeão de vendas "A Estratégia do Oceano Azul", os autores, Chan Kim e Renée Mauborgne, nos mostram que, para as empresas sobreviverem nos mercados cada vez mais competitivos, elas terão que mesclar as estratégias de baixo custo, de diferenciação e de foco ao invés de usá-las separadamente.

Há um exemplo bem claro de como, às vezes, o excesso de opções, com escassez e complexidade de informações, podem levar as empresas a competirem cegamente em mercados saturados, diminuindo suas margens e tendo maior dificuldade nas vendas.
Um dos Estudos de Caso apresentados no livro mostra a vinícola australiana Casella Wines em sua difícil tarefa de conquistar maior participação de mercado no extremamente competitivo mercado norte-americano de vinhos, dominado pelas vinícolas da Califórnia, que respondem por dois terços do consumo, restando 1/3 para os vinhos importados da França, Itália, Espanha, Chile, Argentina e Austrália.
Ao invés de bater de frente com este mercado saturado, a Casella Wines decidiu criar o seu próprio mercado, oferecendo um vinho diferenciado e fora dos padrões. Para tanto, a empresa usou a matriz de avaliação de valor para tomar conhecimento dos atributos deste mercado e chegou a sete principais características:

• Preço por garrafa de vinho;
• Imagem de nobreza e refinamento na embalagem, com rótulos destacando os prêmios recebidos pelo produto e o uso de terminologia enológica sofisticada para salientar a arte e a ciência da vinicultura;
• Fortes investimentos em marketing para capturar a atenção do consumidor num mercado extremamente competitivo e para estimular os distribuidores e varejistas a destacar determinada casa vinícola;
• A qualidade de envelhecimento do vinho;O prestígio e o legado do vinhedo (daí os apelos a mansões e a castelos, assim como às referências históricas do estabelecimento);
• A complexidade e a sofisticação do sabor do vinho, inclusive aspectos como a intensidade do conteúdo de tanino e a qualidade dos tonéis de carvalho;
• O espectro diversificado de vinhos, para cobrir todas as variedades de uvas e de preferências dos consumidores, abrangendo nomes de Chardonnay a Merlot.

Como bem observaram os autores, estas características são importantes aos olhos de consumidores bem informados e conhecedores do assunto. Mas para um leigo, que não tem costume de beber vinho, será que são importantes?
O caso nos mostrou que de fato elas não são. Enquanto que os vinhos Premium competem em uma estratégia de diferenciação e os populares em uma estratégia de baixo custo, a Casella Wines juntou as duas estratégias e lançou no mercado um vinho diferente e barato, saindo de um mercado concorrido para outro alternativo.
Com o lançamento do [yellow tail], a empresa não entrou na briga dos extensos rótulos e tipos diferentes de uvas e combinação de envelhecimento e expandiu seu mercado para além dos apreciadores tradicionais de vinhos, conquistando também os consumidores de cervejas e coquetéis prontos. Isso foi confirmado através de pesquisa, que apontou que a maioria dos americanos adultos consideram vinhos intimidantes, pretenciosos e com um sabor cuja complexidade representava um desafio para a maioria das pessoas.

Para chegar à receita de sucesso, a Casella Wines recorreu ao Modelo das quatro ações desenvolvido pelos autores, que consiste de quatro perguntas-chave:

• Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?
• Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?
• Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?
• Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

A primeira pergunta força a empresa a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base à concorrência no setor. Às vezes, os atributos valorizados pelos consumidores mudam completamente, mas as empresas que se empenham em imitar umas às outras acabam não percebendo isso.
A segunda pergunta força a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e serviços oferecidos, no esforço de imitar e superar a concorrência. O que ocorre aqui, é que as empresas acabam prestando serviços ou incluindo características nos produtos muito além daqueles levados em consideração pelos compradores, elevando os custos e consequentemente os preços desnecessariamente.
Já a terceira pergunta leva a empresa a identificar e a corrigir as limitações que o setor impõe aos clientes e a quarta pergunta ajuda a empresa a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os consumidores, buscando desenvolver novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor.
Como resultado deste exercício, o [yellow tail] se desgarrou da concorrência ao criar um novo mercado, um oceano azul. Ao invés de se posicionar como um vinho, o novo produto entrou no mercado de bebidas sociais, mais acessível a todos, inclusive os apreciadores de cervejas e coquetéis, tendo a seguinte matriz, oriunda do modelo das quatro ações:

Como resultado de sua estratégia baseada no Modelo das quatro ações, o [yellow tail] despontou como a marca de mais rápido crescimento na história da indústria vinícola australiana e americana, além de se destacar como o vinho mais importado pelos EUA, ultrapassando os vinhos franceses e italianos e se tornando, em 2003, o vinho mais consumido por lá, deixando para trás os vinhos californianos.
Há inúmeros outros exemplos, vários aqui no Brasil, que podemos observar em diversos segmentos de mercado, já saturados, nos quais empresas se digladiam.

Por Ricardo De Lucia Leite