Muito do que os executivos consideram fatos garantidos sobre a globalização estão errados ou, pelo menos, são muito exagerados.
Por Pankaj Ghemawat

Apesar do avanço continuo da globalização, a extensão da integração internacional varia muito, de acordo com o país e a empresa, e, em termos gerais, continua a ser mais limitada do que se supõe normalmente.
Noções exageradas do que significa a globalização também aparecem em ideias dominantes sobre a liderança global, como explico, com maiores detalhes, no artigo "Developing Global Leaders", publicado no McKinsey Quarterly.
Alguns centros de treinamento tentam desenvolver líderes "transculturais", capazes de dirigir eficientemente qualquer coisa em qualquer lugar, obtendo resultados logo que descem do avião. Creio que esta estratégia não é capaz de dar bons frutos. Nem acho que apenas a experiência no trabalho seja capaz de produzir uma atitude de liderança global.
Os líderes globais devem desafiar algumas das concepções erradas mais comuns sobre a globalização. Fazendo isso, passam a ver o comportamento global de sua empresa sob uma nova luz.
Muito do que os executivos consideram fatos garantidos sobre a globalização estão errados ou, pelo menos, são muito exagerados. Vamos, para ilustrar, dar cinco exemplos de concepções erradas sobre a globalização.

Imagem: Thinkstock

1. Nossa empresa já está globalmente integrada

Conhecer a extensão da globalização da empresa e do setor da economia no qual se atua é uma exigência crucial para a liderança global. Executivos globais devem começar fazendo a si mesmos a seguinte pergunta: até que ponto as pessoas da minha empresa estão globalizadas? A resposta, provavelmente, será: "não muito".
Quanto menos globalizada estiver sua força de trabalho, menos provável será que ela funcione de maneira efetiva através das muitas divisões, barreiras e fronteiras existentes em um negócio global.
Por exemplo, a confiança, frequentemente descrita como ponto focal da liderança, diminui drasticamente com a distância. Pesquisas realizadas na Europa Ocidental sugerem que as pessoas confiam duas vezes mais em naturais de seu próprio país do que em quem vem de países vizinhos e têm menos confiança ainda em quem vem de lugares mais distantes.

2. A maior parte do aprendizado sobre liderança global vem da experiência pessoal

As ideias dos executivos sobre a globalização são muitas vezes exageradas, em parte por que eles tendem a viver vidas muito mais globais do que a maioria da população mundial. Em vez de tirar conclusões em demasia com base no tempo tipicamente ainda limitado que passaram no exterior, os executivos deveriam pesar sua experiência pessoal com relação a uma perspectiva global acurada, como as definidas por estruturas conceituais e dados concretos.
Ganharão muito e evitarão erros que custam caro a suas empresas se fizerem isso. Para chegar a tanto, precisam compreender a miríade de fatores que moldam as interações internacionais de seus negócios, fazendo um exame bem estruturado das diferenças entre um país e outro e os seus efeitos.

3. As competências de liderança global são as mesmas no mundo todo

As listas padronizadas de competências de liderança global reforçam a visão de que um só modelo serve para todos os casos. Muitas vezes, isso não condiz com a realidade da globalização e com a combinação de tarefas a cargo dos líderes globais. A diversidade de tarefas abrigadas sob o amplo conceito de "liderança global" pede uma grande quantidade de adaptações em torno de uma base comum.
No nível corporativo, isso implica mais em desenvolver um leque de competências do que em ter um conjunto intercambiável de líderes que cumprem exatamente o mesmo conjunto de exigências. Operacionalmente, um programa ideal de treinamento incluiria uma dimensão geográfica e a preparação de pessoas para cuidar de casos particulares de origem e destino.
Por exemplo, um executivo japonês que vai trabalhar nos Estados Unidos provavelmente só teria a ganhar ao se preparar para o maior nível de individualismo no país de destino. É certo que a individualização do treinamento e dos pares de países irá provavelmente exigir mais recursos.
Mas o fato de que entre 50 e 60% do comércio, dos investimentos estrangeiros diretos, telefonemas e migração serem em nível regional sugerem que, em muitos casos, a individualização em nível regional será suficiente. Em termos simples, as empresas vão precisar de uma combinação de líderes globais e regionais.

4. Usar o talento local é a chave

Algumas empresas evitam a armadilha do modelo único de competências de liderança global, mas acabam por cair no extremo oposto, o de usar apenas elementos locais. Desistir do uso de executivos expatriados significa desistir de montar o grupo diversificado de líderes globais desejado por muitos CEOs.
Persistentes efeitos da distância, especialmente os associados com o fluxo de informações, confirmam a visão geral. Líderes globais precisam passar períodos amplos trabalhando no exterior e morar no estrangeiro – não simplesmente fazer viagens ao exterior. Isso cria um conhecimento pessoal e estabelece laços mais firmes. A localização extrema não cria espaços para o desenvolvimento de líderes deste tipo.

5. Multinacionais ocidentais sempre atraem os melhores talentos

É possível que isso já tenha sido real. Mas as empresas locais aumentaram suas apostas, pondo pressão crescente sobre as multinacionais nos mercados de talentos locais. Uma abordagem cosmopolita bem enraizada é fundamental para a atração e o desenvolvimento de executivos de mercados emergentes. Além disso, a competição cada vez maior por talentos nos mercados em crescimento se torna mais urgente para as multinacionais, a fim de que possam diversificar mais depressa suas equipes de liderança.
Uma das principais vantagens das empresas locais sobre as multinacionais é a de que as posições de liderança mais importantes são muitas vezes ocupadas por executivos locais. Desta forma, os mais jovens podem ser inspirados pelo fato de que o sucesso, para eles, provavelmente significará chegar ao topo.
A incorporação de mais talentos locais exige uma ênfase maior no desenvolvimento das pessoas. Mercados de talentos reduzidos e sistemas de ensino muito elásticos implicam, falando francamente, em que algumas empresas contratam pessoas que não estão dentro dos padrões que elas prefeririam manter. Um dos grandes pontos fortes das empresas de TI da Índia é sua capacidade de transformar talentos promissores, embora razoavelmente crus, em atores efetivos.
Em resumo, atitudes previsíveis assumidas com base em ideias erradas muito espalhadas sobre a globalização estão prejudicando os esforços para desenvolver líderes globais competentes. Enfrentar a barreira da liderança global deve ser uma prioridade urgente para as empresas na expansão de seu alcance geográfico.
Publicado originalmente na coluna do autor, no IESE Insight,